El presente informe, contiene tanto información como un balance de la Junta Directiva electa en el mes de julio de 1995 en la ciudad de Guatemala y que ha tenido la responsabilidad de conducir a los organismos ALAETS-CELATS en el período de julio 1995 a noviembre 1998.

El proceso de gestión constituye un esfuerzo del colectivo latinoamericano que a través de las personas a quienes les fue encomendada la tarea de asumir y conducir el proceso, presentan a los organismos nacionales individuales o colectivos, los resultados del trabajo realizado y las recomendaciones para que sean consideradas en la discusión y las reflexiones que habrán de darse en la Asamblea General y los espacios que habrán de sucederle.

Es necesario señalar que la cantidad de logros respecto al período de vigencia puede resultar poco significativo, sin embargo, si se identifican las condiciones en que el mismo se desarrolló, así como los obstáculos coyunturales y estructurales, tanto de los organismos como de la realidad misma en que se encuentran inmersos, se podrá ubicar en su justa dimensión el alcance del trabajo realizado, respecto a las expectativas cifradas por nuestros electores en la ciudad de Guatemala.

Dada la complejidad del proceso desarrollado en los tres años y medio que duró nuestra gestión y la necesidad de presentar al colectivo la información lo más detallada y explícita posible, el informe se organiza de la siguiente forma:

-Misión de ALAETS-CELATS.
-Antecedentes de la gestión de Junta Directiva.
-Principios que fundamentaron la gestión.
-Estrategias, directrices y demandas atendidas en el proceso de gestión.
-Situación organizativa.
-Situación administrativa.
-Vínculos con el organismo CELATS.
-Vínculos con los organismos internacionales.
-Vigencia histórica de los Organismos ALAETS-CELATS.
-Recomendaciones para futuras gestiones.
 

MISION ALAETS-CELATS

La Asociación Latinoamericana de Escuelas de Trabajo Social, es un organismo continental de Escuelas Universitarias de Trabajo Social que agrupa a miembros individuales y colectivos velando por la formación profesional y promoviendo acciones de apoyo y fortalecimiento a sus organismos miembros.

En el marco de esta misión, se crea el CELATS(Centro Latinoamericano de Trabajo Social) como su brazo académico, entidad que durante muchos años articuló a los centros formadores y proyectó su qué- hacer con el apoyo financiero de organismos internacionales como la Fundación Konrad Adhenahuer Fo, MISEREOR, y otros lo que permitió el desarrollo de un proyecto continental reconocido por las universidades Latinoamericanas, los Estados, y las Agencias de Cooperación Internacional, así como también por ONG entidades con las que logró establecer una amplia red de trabajo y apoyo.
 

ANTECEDENTES DE LA GESTION DE JUNTA DIRECTIVA

A partir de 1989, la Asociación Latinoamericana no cuenta más con el apoyo sistemático de la Agencia de Cooperación Internacional Konrad Adhenauer en vista de que la vigencia del apoyo se había establecido para 12 años. Esta situación plantea un reto a la organización que es "la sobrevivencia en un contexto de dramáticos cambios mundiales y regionales, sin fuentes sostenibles de recursos diversificados, y sin capital que le permita reubicarse en un ámbito de demandas académicas creciente y complejo.

La nueva realidad, lleva a hacer fuertes cambios en el CELATS redefiniendo sus relaciones tanto con otros organismos como con las escuelas mismas, así como al interior de su dinámica administrativa y organizacional. Por eso la estructura empieza a ser readecuada a las nuevas condiciones del contexto con menos personal, nuevas o diferentes funciones, y una estructura más compacta para atender el disminuido funcionamiento en tres aspectos centrales:

• acompañamiento a los centros formadores.

• proyectos de desarrollo social para experimentar metodologías y difundirlas.

• venta de servicios de capacitación, publicaciones, asesorías, entre otros.

Esa situación concentra la atención de la anterior Junta Directiva y traslada a la siguiente el enfrentamiento de un conflicto laboral que dichosamente logra resolverse favorablemente para la institución, pero con un costo humano muy alto.

Al estar ALAETS conformada por una diversidad de centros formadores cuya naturaleza es distinta, su fundamento podría estar incidiendo en la capacidad de interpelación de ALAETS como respuesta a sus demandas.

Un importante contingente de escuelas y organismos nacionales de escuelas, son de naturaleza pública y se encuentran severamente afectadas por políticas restrictivas del gasto público, por reorientaciones o debilitamiento de la política social educativa, o por el debilitamiento de la identidad profesional en razón de la forma en que los estados posicionan y atienden lo social en el marco de procesos políticos muy convulsos y dramáticos que establecen límites a la atención de lo social y al respaldo de los centros formadores vía presupuesto y respaldo académico.

En el marco del XV Seminario Latinoamericano de Trabajo Social, se llevó a cabo la elección de Junta Directiva de ALAETS y de su brazo académico el CELATS. La Región México. Centroamérica y El Caribe asumió la conducción del proceso conjuntamente con colegas representantes de las otras regiones en que se estructura ALAETS y con un diagnóstico inicial de dificultades propias del debilitamiento de la legitimidad de los organismos.

Concientes del reto asumido, pero sin una precisión de las dimensiones reales, se establecieron algunos lineamientos básicos de trabajo para orientar las acciones como una primera etapa de julio 95 a marzo 96 que se plantean a continuación:

-Actualizar el diagnóstico de la escuelas del continente o sus organismos colectivos, con el propósito de identificar la situación actual de las mismas y sus principales demandas como base de trabajo para la gestión de la Junta.

-Autorizar a la Presidencia para que efectúe un viaje de diagnóstico al Perú para presentarse al personal del CELATS y con el fin de identificar la situación del organismo para orientar las acciones en la siguiente etapa.

-Remitir un informe a la totalidad de la Junta Directiva, y el consejo Directivo del CELATS para contribuir en la realización del diagnóstico que permitiera sentar las bases de las políticas y estrategias a desarrollar en el período de gestión de la Junta.

-Autorizar a la Lic.Clemencia Sarmiento Sánchez representante legal de la Junta saliente para que efectuara el traslado de fondos de la cuenta de ALAETS que está en el Banco de Santander a la Presidencia en Costa Rica.

-Cambio de representante legal de la Junta Directiva, a efecto de que se establecieran las bases de una nueva relación entre el entonces coordinador académico del CELATS y la persona que asumiera la representación de la Junta en el Perú.

Dicha decisión se tomó con el fin de iniciar un proceso de transición que permitiera establecer el diagnóstico a profundidad para iniciar la construcción de una propuesta de articulación ALAETS-CELATS.

Solicitar a la MSc. Haydee Alor, Decana de la Facultad de Trabajo Social de la Pontificia Universidad Católica del Perú, que aceptara la representación legal de ALAETS mientras se establecía una nueva forma de relación entre la Junta y el CELATS. Esta solicitud no fue aceptada por la señorita Decana en razón de limitaciones propias de su cargo.

• Realización de una reunión entre el Presidente saliente y la Presidenta entrante para coordinar un informe detallado de la situación de los organismos. La misma se realizó en Guatemala el día 16 de julio.

• Pedir a los miembros de Junta, la presentación de un informe sobre la situación de los organismos de su región y las demandas particulares como insumo para la elaboración del plan de trabajo de la Junta.

• Comunicar a los organismos individuales y colectivos, la elección de la nueva Junta directiva, así como la definición de los ejes de trabajo y discusión establecidos para los próximos tres años:

• Concepciones del Trabajo Social presentes en los centros formadores en América Latina.

• Fundamentos epistemológicos que subyacen a esas concepciones.

• Procesos pedagógicos que se desarrollan en los centros formadores y su coherencia con los fundamentos epistomológicos.

• Aceptar la oferta de Dr.Manuel Fernós, Rector de la Universidad Interamericana de Puerto Rico, para que el próximo evento de la región México, Centroamérica y El Caribe fuera en su país.

PRINCIPIOS QUE FUNDAMENTARON LA GESTION

1. Respeto mutuo. a lo interno y externo de los equipos de trabajo, las organizaciones, entre sus directivos, personal de apoyo, personal administrativo.

 
2. Compromiso con las tareas propias de las organizaciones, centros formadores y los principios de la profesión.

 
3. Responsabilidad en la identificación de la producción científica y potenciadores de la misma en el continente, así como en la atención de las demandas de la formación.

 
4. Respeto a las particularidades del desarrollo de los centros formadores, los organismos gremiales, y las asociaciones de estudiantes de Trabajo Social, y de las compañeras y compañeros que apoyan en el continente la labor de ALAETS-CELATS.

 
5. Solidaridad, fraternidad y solidaridad (hermandad) entre los colectivos de profesionales, académicos y sectores mayoritarios de la población con quienes históricamente se ha identificado la profesión.

 
6. Transparencia en las acciones tanto internas en los organismos ALAETS-CELATS, como externas , es decir de ALAETS-CELATS hacia los colectivos profesionales y los sectores populares.

 
7. Visión de futuro. Es decir prospectiva en las acciones identificando la importancia de sentar las bases de un proyecto continental sostenible que se construya con la sólida participación de las escuelas.

 
8. Organicidad en las acciones. Respondiendo a los lineamientos establecidos por la Asamblea y en consonancia con la Junta Directiva entendida como colectivo de representación.

CARACTERISTICAS QUE SE ESPERABA DESARROLLAR EN LOS ORGANISMOS ALAETS-CELATS

1. Sustentabilidad es decir desarrollo basado en un equilibrio entre los recursos y las metas que se proponen.

 
2. Agilidad. En su funcionamiento a través de una estructura que garantice la realización de acciones en el menor tiempo posible y con resultados efectivos.

 
3. Flexibilidad. Con mecanismos que permitan apertura al cambio y contrarresten la rigidez en las acciones y procesos. La estructura organizacional debía estar orientada a la innovación y la búsqueda del liderazgo centrado en el trabajo, la responsabilidad y el aprendizaje.

 
4. Sencilla. Para que el desarrollo de las acciones sea pronto y sin complejidades.

 
5. Dinámica de manera que el accionar de los organismos sea rápido y ágil.

 
6. Clara en su diseño a efecto de que se tenga una fácil comprensión de sus componentes, funciones, mecanismos de coordinación, actividades que competen etc.

DIRECTRICES, ESTRATEGIAS Y DEMANDAS ATENDIDAS EN EL
PROCESO DE GESTION

La asamblea General realizada en el mes de julio en la ciudad de Guatemala, estableció un mandato a la Junta Directiva orientado a trabajar con las escuelas la reflexión y discusión en torno a tres ejes centrales:

1-Concepciones del Trabajo Social presentes en América Latina.
2-Fudamentos epistemológicos que subyacen a esas concepciones.
3-Procesos pedagógicos y su relación con las concepciones y los fundamentos epistemológicos que las sustentan.

Además se establecieron orientaciones para que cada una de las regiones identificara las demandas particulares que sirvieran como orientadoras en la promoción de acciones de acompañamiento, fortalecimiento, y discusiones relativas a la profesión.

El mandato de la Asamblea, señaló a la Junta, una clara dirección para identificar la problemática de ALAETS-CELATS y actuar sobre los problemas centrales que causan la pérdida de su misión originaria, su transformación y la necesidad de cambios a la luz de la realidad actual y en particular de los requerimientos de los organismos de base.

En razón de ello se establecieron los siguientes objetivos:

• Contribuir al fortalecimiento de los organismos ALAETS-CELATS con el fin de potenciar su capacidad de articulación mediante la identificación de sus características particulares y sus demandas inmediatas y potenciales.

• Analizar los condicionantes macroestructurales, estructurales y microestructurales que inciden en el trabajo de los organismos ALAETS-CELATS, para identificar opciones de reposicionamiento y la vigencia histórica de los mismos.

• Estimular la reflexión continua sobre la formación profesional en el Trabajo Social y la forma en que la misma se inserta en la realidad social de América Latina.

• Propiciar la reorganización institucional de los organismos ALAETS-CELATS, mediante la evaluación permanente del trabajo y la formulación de propuestas que atiendan los requerimientos de funcionamiento institucional en una coyuntura de crisis y necesario cambio.

• Atender los problemas emergentes e históricos de los organismos continentales de Trabajo Social, para legitimar su existencia y viabilizar su vigencia histórica.

• Apoyar a las universidades y organismos formativos en el mejoramiento de la calidad de la formación profesional.

ESTRATEGIAS

1. Desarrollo de acciones orientadas a fortalecer la legitimidad de los organismos ALAETS-CELATS en los planos político, social, económico y cultural y operativo.

 
2. Apoyo a las acciones de los organismos de base para la reflexión, el fortalecimiento y la realización de acciones en el campo e la formación profesional.

 
3. Apoyo a la realización de acciones de los organismos de base para la evaluación y el diseño curricular.

 
4. Identificación de las vías que con mayor legitimidad pueden contribuir a la construcción de una presencia importante en la realidad social y la forma en que las escuelas responden a ola misma.

 
5. Relaciones de diálogo, solidaridad y trabajo con la comunidad científica y académica de las ciencias sociales en general y del Trabajo Social en particular.

 
6. Participación en los procesos de identificación de líneas estratégicas de acción en los centros formadores, para construir políticas que permitan analizar procesos sociales en América Latina y la forma que las escuelas y organismos nacionales se insertan en los mismos.

 
7. Identificar los principales problemas, retos y desafíos de los organismos ALAETS-CELATS, con el propósito de atender las problemáticas mas urgentes e importantes para el colectivo profesional.

 
8. Participacion en los eventos gremiales con el fin de apoyar la reflexión y discusiones sobre diversos temas del Trabajo Social latinoamericano que son de gran relevancia como la identidad profesional, la formación profesional, los fundamentos epistemológicos, las concepciones y estrategias, los procesos de evaluación curricular, los campos de intervención en el contexto de la Globalización.

 
9. Saneamiento administrativo, y jurídico de ALAETS para actualizar su base de legitimidad jurídica y administrativa.

 
10. Mejoramiento de la información y divulgación sobre la dinámica organizativa y las acciones de ALAETS y CELATS.

 
11. Dialogo y reflexión con las escuelas de Trabajo social del continente respecto a la situación de del Trabajo Social en sus respectivos países y las principales necesidades que los centros formadores plantean a ALAETS.

 
12. Identificación de las diferentes orientaciones y tendencias del Trabajo Social en América Latina y los avances o limitaciones para su discusión y fortalecimiento.

 
13. Esfuerzos por rearticular los centros formadores de organismos continentales, identificando su estado actual y sus principales demandas.

 
14. Precisión de tipo de relacionamiento de los posgrados con ALAETS e identificación de sus posibles contribuciones al nivel de posgrado.

 
15. Gestión descentralizada de la Junta directiva para cubrir las necesidades de proyección ante el colectivo profesional.

 
16. Seguimiento y saneamiento del proyecto CELATS e identificación de su potencialidad para renovar su vigencia histórica de cara a las nuevas condiciones del contexto nacional e internacional, así como de las necesidades de los organismos de base y los procesos históricos en los cuales se han visto involucrados.

SITUACION ORGANIZATIVA

La Junta Directiva de ALAETS ha podido identificar una diversidad de situaciones en la realidad de Trabajo Social Latinoamericano a partir de la situación de las escuelas y los gremios y del movimiento estudiantil.

Interesa destacar en especial la presencia de escuelas con diversidad de niveles de desarrollo, avances, tendencias y enfrentando limitaciones en su trabajo.

De un lado están los centros formadores que han logrado fortalecer y desarrollar la profesión y el proceso de la formación académica, con una fuerte presencia a nivel nacional y con redes internacionales que han permitido articular un trabajo de búsquedas importantes sobre tópicos en la formación profesional que permiten avanzar más rápidamente a medida que se generan esfuerzos colectivos.

De otro lado se encuentran aquellas escuelas que se han transformado en su qué hacer y estructura en razón de los cambios en las políticas educativas nacionales, de los cambios de las Universidades y de las demandas que la sociedad establece a los centros formadores.

Es posible también observar escuelas con un significativo debilitamiento en su presencia en los escenarios educativos, así como en la respuesta a las necesidades de la formación profesional y de alcanzar diversidad de formas de inserción en la división socio técnica del trabajo.

Se observa también el caso de centros formadores que comparten un ciclo de formación básica con otras disciplinas y niveles de especialización a partir de un nivel superior.

La situación de los centros formadores, indiscutiblemente se refleja en los organismos nacionales de escuelas y su dinámica socio-organizativa que en algunos casos tiene una importante presencia en los escenarios nacionales y en otros importantes presencias en niveles de asesoría y formulación de la política social.

En el caso de los posgrados, estos tienen diversas expresiones y énfasis que van desde lo específico en el Trabajo Social hasta campos de intervención pasando por importantes acercamientos a otras disciplinas de las Ciencias Sociales.

Por eso es posible encontrar orientaciones que van desde las Maestrías y Doctorados en Trabajo social con distintos énfasis, hasta aquellos que se acercan al campo de la Gerencia social, Terapia Familiar sistémica, las Políticas sociales, Género y Trabajo Social, Formulación y Evaluación de Proyectos, Familia, y otros más.

La dinámica organizativa de las escuelas suele desarrollarse entre una importante acción en los procesos formativos articulados a los procesos de capacitación gremial, hasta un acción endógena e individualizada con débil presencia en los escenarios internacionales, nacionales y locales, con vínculos débiles con el organismo continental y débil identidad que se arrastra en los procesos formativos.

Un fenómeno que está afectando de manera muy significativa a los centros formadores, es la creciente pluralización de la fuerza de trabajo como reflejo de los bajos salarios que se pagan hoy en la mayoría de Universidades en América Latina y de la contracción en la estructura formal del empleo .

De otro lado, el debilitamiento de la identidad profesional lleva a las escuelas a una pelea de territorios con otras disciplinas de las Ciencias Sociales sin que se esclarezcan con certeza los fundamentos de la formación profesional, desde sus bases epistemológicas, hasta sus objetos de estudio e intervención.

Es necesario que se defina una estrategia de fortalecimiento y consolidación de los centros formadores y los organismos nacionales de escuelas , mediante el diseño de una estrategia articuladora fundada en principios de solidaridad, respeto a la diversidad, transparencia y responsabilidad. Ello con el propósito de que las entidades que han logrado alcanzar los mayores desarrollos teórico metodológicos mediante el fortalecimiento de la investigación , la difusión del conocimiento y el estímulo del debate , contribuyan a elevar los esfuerzos de aquellas escuelas y organismos nacionales que se enfrentan al imperativo de promover cambios que permitan potenciar los procesos formativos y redimensionar a la profesión.

La contribución colectiva en miras a estimular un proceso organizado de Fortalecimiento del Trabajo Social, puede marcar la diferencia para muchos centros formadores que deben partir de o en la realización de esfuerzos al respecto, o en su lugar acumular conocimiento que permita avanzar más rápida y profundamente.

ALAETS debe mantenerse al tanto de los esfuerzos que realizan los organismos nacionales de escuelas en la gestión de sus responsabilidades y acciones. Correspondería a dicho organismo proveer información para interconectar a dichas entidades, y potenciar los intercambios de recursos docentes , así como intermediar con agencias de cooperación internacional para conseguir respaldos financieros a efecto de desarrollar actividades de investigación , docencia y acción social para el fortalecimiento de la formación profesional.

En la actualidad se tiene la siguiente situación a nivel de las escuelas:

• México, con una reinserción en ALAETS a nivel de la Escuela de Trabajo Social de la UNAM en razón de que al quedar excluída AMETS por estar constituída por escuelas que no son de nivel universitario, se dejó fuera de la organización a esta escuela que ahora solicita su reinserción.

• Guatemala, conformada por un bloque de escuelas con una diversidad en los niveles académicos . Trabajando especialmente temas relativos al proceso de pacificación y la respuesta que las escuelas deben ofrecer al mismo. Está activa la Asociación tanto en su dinámica organizativa como en su membresía en ALAETS.

• El Salvador. Con dos escuelas inactivas, con procesos formativos debilitados que buscan generar un reposicionamiento a nivel del escenario nacional.

• Honduras, con una escuela inactiva respecto su vinculación con ALAETS y con un trabajo de presencia muy importante a nivel nacional. Con esta escuela se realizaron una serie de gestiones orientadas a reactivar su membresía de la escuela y a promover algunos intercambios académicos. Sin embargo no ha sido posible una respuesta favorable de esta escuela .

• Nicaragua, esta escuela se encuentra inactiva respecto a sus compromisos y vinculación con ALAETS, fue sometida a un proceso de reestructuración mediante el cual se conformó un Departamento de Ciencias Sociales con un ciclo común para tres disciplinas en los tres primeros años y una especialización a partir del tercer año. En varias oportunidades se estableció contacto con esta entidad encontrándose una respuesta negativa. Una de las razones es que ha logrado establecer lazos de coordinación y apoyo financiero con escuelas norteamericanas y canadienses que apoyan proyectos de investigación, extensión y reforma y evaluación curricular.

• Costa Rica, con un colectivo de tres escuelas que forman parte de la Universidad de Costa Rica y pertenecen a ALAETS a través de la membresía de la Escuela de Trabajo Social. La escuela se encuentra activa en sus compromisos con ALAETS y mantiene una importante presencia en el escenario nacional con niveles de articulación muy significativos con el gremio profesional a través de sus diferentes instancias y expresiones.

• Panamá, tiene una escuela de Trabajo Social afiliada e inactiva, concentrada en fortalecerse internamente, pero desvinculada de los organismos continentales.

• Puerto Rico con un colectivo nacional de escuelas articulado, con una importante presencia a nivel nacional, con vínculos de solidaridad a nivel internacional, e insertas en los procesos de reflexión colectiva del gremio . Activa en ALAETS y con un contacto permanente con el organismo continental.

• Colombia, posee un colectivo profesional fuerte y consolidado. Tiene importante presencia en el escenario nacional e inserción en espacios de formulación, ejecución y evaluación de la política social. Activa en ALAETS Y con una expresión de importantes diferencias en la conducción actual del proceso ALAETS-CELATS.

• Ecuador, la Asociación Nacional de Escuelas está con importantes problemas organizativos, evidenciados en una importante desarticulación. La Escuela de Trabajo Social de la Pontifica Universidad Católica del Ecuador ha sido cerrada y convertida en una escuela de GERENCIA SOCIAL. Esta situación ha despertado la protesta del colectivo profesional en especial del gremio que observa un debilitamiento de su identidad, por cuanto se crea un nuevo profesional que compite con el Trabajo Social en el espacio institucional nacional y debilita la demanda del mercado.

• Venezuela, tiene un organismo nacional afiliado a ALAETS pero inactivo y con vínculos muy débiles a pesar de que en varias oportunidades se tomó contacto con su coordinador y con la escuela de la UCV. La respuesta no ha sido la esperada toda vez que reanudado el contacto, se interrumpió y no ha habido más respuesta.

 
• Bolivia, en este caso, los contactos con algunos representantes de escuelas han sido esporádicos e inorgánicos y poco sistemáticos. Los vínculos han sido más desde el CELATS y a partir de las necesidades de capacitación propias de la relación entre las escuelas y los gremios.

• Perú, el esfuerzo ha sido estimulado por la relación permanente con el colectivo a través de la acción del CELATS. EL organismo nacional de escuelas se encuentra inactivo y desarticulado por lo que las escuelas se han acercado en forma individual solicitando su rearticulación mediante activación de la membresía. Con este colectivo se han realizado una serie de actividades de reflexión mediante visitas a los centros formadores, eventos de capacitación y conversatorios, algunos de los cuales se han realizado en el CELATS.

 
• Argentina, en este caso el contacto con las escuelas del país se realizó de forma sistemática al inicio de la gestión, sin embargo en la parte final se interrumpió la comunicación debido a dificultades derivadas de la dinámica organizativa de la FAUATS. A partir de ese momento , la comunicación ha sido menos fluída intensificándose mediante el sistema Internet con los centros formadores.

 
• Chile, con un organismo nacional articulado y funcionando a nivel nacional, constituido por 10 escuelas y atendiendo la responsabilidad del evento continental.

 
• Uruguay con dos escuelas vinculadas a ALAETS, trabajando conjuntamente por el fortalecimiento del colectivo profesional.

 
• Paraguay, no se tiene información veraz sobre la situación de la escuela que había sido cerrada y reabierta recientemente.

 
• Brasil tiene un colectivo nacional fuerte, constituido y articulado a traes de ABESS, con una importante presencia nacional que convoca y hace parte del escenario en la discusión de los principales problemas de la formación profesional. Activo en ALAETS y con importante producción científica mediante el estimulo de la investigación y la difusión de la misma.

Es necesario que la nueva Junta Directiva coordine con la Asociación Internacional de Escuelas de Trabajo Social, el manejo de la información que habrá de formar parte del censo sobre el Estado actual de la Educación en Trabajo Social y que pude alimentar un diagnóstico actualizado de la profesión en el continente.
 

SITUACION JURIDICA EN LAS ORGANIZACIONES

Los organismos ALAETS-CELATS han estado operando con una base jurídica débil y que corresponde a los años 70 en razón de que no se ha funcionado con los requerimientos jurídicos que establece a normativa jurídica que rige a la institución:

• No existe registro de asociados establecido como un requisito jurídico por la legislación peruana, país en el que ALAETS tiene su base legal.

• El estatuto que regula y ampara el funcionamiento de la institución es el que corresponde a su creación y a la modificación efectuada en 1984.

• La Junta Directiva legalmente facultada para convocar a la Asamblea General es la que aparece como inscrita y reconocida en registros según informe actuarial.

• La Directiva actual y que funciono de hecho, no dispone de una base legal que respalde sus acciones por lo que se tenido que recurrir a una figura jurídica vinculada a CELATS, para sustentar la defensa institucional en casos jurídicos.

• La carencia de un fundamento legal que la ubica al margen de la ley, obstaculiza la posibilidad de que la Junta pueda tomar decisiones de gran envergadura que han representado amenazas muy significativas inclusive a la integridad física de sus miembros y en especial de la Presidenta.

• La carencia de fuentes documentales que respalden procesos jurídicos de la organización, constituyen otra amenaza que se suma a la de perdida de piso jurídico.

• El manejo de los asuntos judiciales ha tenido que efectuarse a partir de un compromiso de la representante legal que ha apoyado a la Junta y que plantea implicaciones éticas al cargarse la responsabilidad en una persona que formalmente y de hecho esta fuera de la institución.

• Los procesos judiciales laborales se han convertido en un riesgo inminente para la institución que ha tenido que respaldar la atención de los 5 juicios en un asesor legal e asuntos laborales y una asesora legal en asuntos civiles a efecto de no tomar decisiones o acciones que comprometan el funcionamiento y el patrimonio de los organismos.

• La necesidad de recoger la experiencia de este proceso, como una enseñanza para identificar importantes debilidades en la gestión de un proyecto cuyos fundamentos jurídicos deben sustentar las acciones con la mayor transparencia posible.

• El riesgo de un pago como producto de uno de los juicios , constituye otra preocupación que debe prevenirse y atenderse para evitar situaciones tensionantes que pongan en peligro tanto el patrimonio como la salud mental de los miembros de la Junta.

• La necesidad de contar con estatuto mas acorde a las necesidades actuales de los organismos y en concordancia con su naturaleza y sus propósitos.

LA SITUACION ADMINISTRATIVA

En el caso de ALAETS es necesario informar que el sustento económico es muy débil toda vez que corresponde a cuotas que no logran cubrir las necesidades de funcionamiento de la entidad.

Durante los dos primeros años y medio, el soporte financiero lo brindaron especificamente los organismos nacionales de base de los miembros de Junta Directiva conjuntamente con apoyos de Puerto Rico.

El soporte brindado por la Universidad de Costa Rica mediante el apoyo en la cobertura de los siguientes rubros, constituye un importante apoyo que permite explicar por que opera la organización aun cuando los centros formadores no cumplen con sus obligaciones:

En relación a la situación financiera y administrativa del Centro Latinoamericano de Trabajo Social, es necesario informar que el trabajo fue arduo y plagado de dificultades derivadas de los problemas encontrados que obligaron a tomar medidas radicales para de un lado sanear el funcionamiento institucional y de otro lado replantear las condiciones organizativas, laborales y jurídicas de la institución.

La inestabilidad del personal que sirvió a la institución ,sumada al bajo perfil de los recursos humanos que en diferentes momentos del proceso desempeño algún cargo en particular, y a la perdida de confianza desde la Junta hacia el trabajo que se realizaba en el CELATS, así como la necesidad de desarrollar algunos mecanismos de control para monitorear el proceso de gestión, creo focos de tensión entre las y los funcionarios lo que llevo a la Presidencia con el aval de la Junta a tomar medidas contingenciales que de saneamiento administrativo que no pudieron orientarse por la vía judicial en razón de la falta de sustento legal para respaldar acciones en la vía penal.

Un informe mas detallado de esta situación se incluye como anexo en el informe que a ustedes sé hace entrega para su ilustración.

Interesa destacar que una de las preocupaciones centrales de la Junta ha sido la identificación de un organismo académico que no responde a las demandas de las escuelas, pero si constituye un importante apoyo a las necesidades de los organismos gremiales para atender los requerimientos del ejercicio profesional que en muchos países no son atendidos por los centros formadores dada su dinámica de trabajo mas endógeno y la concentración del trabajo en procesos de reforma curricular, desarrollo de proyectos de investigación que privilegian la dimensión académica de las escuelas, en razón de los constantes desafíos a que los mismos se ven enfrentados.

Al iniciarse la gestión de la presente Junta Directiva, y en razón del mandato establecido por las escuelas para concederle un tratamiento prioritario a la situación de los organismos ALAETS-CELATS, acuerda realizar una auditoria externa que permite conocer el estado de la institución CELATS y la necesidad de definir un plan contingencial cuyos documentos se incorporan también como anexos en el presente informe.

En lo fundamental, las medidas e orientaron a establecer una dirección ejecutiva de CELATS para recuperar la unidad de dirección, el establecimiento de medidas al proyecto de Chorrillos para compatibilizarlo con los objetivos de ALAETS Y las necesidades del colectivo de escuelas, condiciones que no lograron superarse y motivaron en una segunda decisión, la finalización del proyecto y la no renovación de los contratos, lo que representó un proceso judicial que nuevamente compromete financiera y patrimonialmente al CELATS en razón de las exigencias de los excolaboradores por la vía judicial laboral.

Se encuentran a disposición de la nueva Junta Directiva que habrá de elegirse, un legajo de documentos que constituyen parte de los expedientes judiciales No se han traído a esta reunión dado el volumen de los mismos.

A manera de síntesis y en razón de que informes detallados del proceso se encuentran en los anexos del presente informe, de identifican las medidas que fueron parte del segundo plan de continengencia que oriento las acciones de la Junta:

1. Fortalecer el proyecto de educación a distancia única área de trabajo para la proyección institucional.

 
2. Informar al colectivo profesional sobre la real situación del CELATS.

 
3. Salvaguardar el patrimonio institucional .

 
4. Elaborar un inventario de bienes materiales y de acciones para recuperar capital mediante la venta de libros.

 
5. Cumplir con los compromisos académicos y económicos.

 
6. Dejar sin efecto el comité consultivo que se había constituido como respaldo a la gestión de la Junta.

 
7. No asumir mas compromisos económicos con organismos internacionales.

 
8. Constituir un comité de apoyo para respaldar las acciones de la Junta con la participación de colegas identificadas con el proceso y que apoyaran la dirección ejecutiva.

BALANCE GENERAL DE LA GESTION EN EL PLANO ACADEMICO

Si bien es cierto el proceso de gestión ha consumido una importante parte del esfuerzo y el tiempo de la Junta Directiva, se han podido desarrollar acciones de proyección institucional a nivel colectivo y como parte de los apoyos a las escuelas y organismos nacionales.
 
 
 

Otros eventos se realizaron con el auspicio del CELATS EN Lima Perú y de algunos centros formadores en diferentes países de la región:

• Universidad Federico Villarreal: Formación Profesional hacia el siglo XXI.
• Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
• Reconversión del Trabajo Social y formación Profesional hacia el siglo XXI.

De igual forma el haber creado la página WEB de ALAETS sin costo alguno para la Asociación y con una permanente renovación de la información y difusión de los eventos, ha establecido un canal de comunicación que resulta expedito para difundir el proceso de gestión y los avances y limitaciones del mismo.

Este trabajo fue desarrollado como una contribución de la Escuela de Trabajo Social de la Universidad de Costa Rica a través del Lic. Marcos Chinchilla profesor especialista en la materia.

En el caso del CELATS, también se cuenta con una página WEB que ha permitido difundir el trabajo en el último año de gestión.

Una acción que se inscribe en el marco de la respuesta a demandas de los organismos base de ALAETS, es la donación de material bibliográfico a las siguientes instancias :

Universidades peruanas.

• I y II Congreso Universitario Internacional Universitario en Trabajo Social.
• Licenciatura en Sociología con especialidad en Trabajo Social en la Universidad de la Habana.

Demandas y compromisos para ALAETS

• Apoyo a la Universidad de la Habana para asesorar el proceso de diseño curricular de la naciente escuela con nivel de especialización.

• Respaldo al trabajo de la Asociación Mexicana de Escuelas de Trabajo Social, en el proceso de fortalecimiento de las escuelas que quieren avanzar del nivel técnico al nivel universitario profesional.

• Compromiso de apoyo a la reapertura de la Escuela de Trabajo Social de República Dominicana a solicitud de la Asociación Dominicana de Trabajadores Sociales. Apoyo al establecimiento de convenios de cooperación entre las universidades peruanas que buscan crear las condiciones para un pos-grado en Trabajo Social.

En ese sentido es necesario que la Asamblea identifique cuales son las condiciones necesarias y suficientes para la gestión y la forma en que financiera y administrativamente será apoyada. Ello por cuanto la forma irregular como las escuelas cumplen sus compromisos económicos y académicos, dificulta el desarrollo de una dinámica mucho más flexible, oportuna y precisa.

Respecto al vínculo con los organismos internacionales, éste debe ser orgánico y sistemático, de forma que el proceso de gestión incorpore las acciones de proyección de los organismos con una base informativa real y no descontextualizada de la gestión de los mismos.

Finalmente, interesa señalar que el proceso ha sido hipertrófico en una serie de aspectos, en especial en aquellos relacionados con la dimensión jurídica que se ha superpuesto a la dimensión política y administrativa de la gestión pero que debe resolverse para que los organismos puedan avanzar.

El desarrollo de una cultura jurídica institucional es fundamental para que los organismos cuenten con fundamentos que respalden el trabajo y ofrezcan seguridad a los mismos.

Para la Junta Directiva saliente, el proceso ha sido muy difícil pero de grandes enseñanzas, especialmente en cuanto a la necesidad de que los procesos de gestión se respalden en instrumentos técnicos confiables de diversa naturaleza que validen y regularicen la conducción institucional.

Agradecemos la confianza depositada en el colectivo de escuelas y esperamos que nuestro trabajo haya contribuído de alguna forma a la presencia y recuperación de legitimidad institucional.